Why Portugal? Turning a good idea into a successful operation

By André Júdice Glória.

On October 7, during my recent visit to San Francisco for SF Tech Week, I had the pleasure of participating in a panel discussion titled “Why Portugal? Building, Hiring and Scaling” hosted by Cooley LLP, one of the leading law firms serving the global technology ecosystem.

The panel brought together Iberis Capital, a leading Portuguese VC firm; Unicorn Factory Lisboa, a Portuguese incubator; Patreon, a digital plaftorm for creativity, based in San Francisco with operations in Porto since 2019; the Consulate General of Portugal in San Francisco; and Cooley itself.  

My thanks to Daniel Paramés, a partner at Cooley, for moderating the discussion and creating an opportunity to exchange perspectives on the practicalities of international expansion.

The question "Why Portugal?" has good answers, which we explored in detail at the event, and I summarize some of them below. But international expansion involves operational, strategic and financial considerations that will determine whether a good idea becomes a successful operation. Once we've answered the question "why," it's useful to focus on the next question: "how?"  

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The case for Portugal

Portugal has developed a compelling proposition for US technology companies looking to expand their engineering capabilities.

The country offers a deep pool of highly qualified technical talent, supported by strong universities and an increasingly mature technology ecosystem. English proficiency is generally high among Portuguese engineers and other technology professionals, making integration with US-based teams relatively straightforward.

Rather counterintuitively, Portugal also offers significant capital to companies that want to conduct R&D there, from a sophisticated pool of domestic VC funds. Many of these funds invest on standard NVCA-type terms, which US founders and investors will already know. Portugal is also a good hub for international recruitment, since residency permits for engineering talent are easier to obtain than in the US or UK.  

These advantages are particularly relevant to companies that want to establish genuine engineering capabilities rather than simply outsource development work or support services.

However, these advantages are only part of the equation. A successful operation requires companies to translate their ambition into an organizational structure that works across different legal systems, business practices and cultures.

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Building a team, not just opening an office

Some of us on the panel have observed that the companies most successful at setting up an engineering team in Portugal sent a landing team from the US.  Organizational culture cannot simply be imported through an employee handbook or a series of video calls. A small group of experienced employees can make an enormous difference during the initial stages because they are familiar with the company's culture, processes and expectations.

Their role is not merely to supervise recruitment or establish operational procedures. It is to embed the company's ways of working, build relationships with local employees and ensure that the new operation becomes an integral part of the organization rather than a geographically distant satellite.

This requires thinking carefully about immigration, employment arrangements, management structures, incentives and the relationship between the Portuguese operation and its US parent company. Immigration formalities will take time, so selecting and preparing the landing team will add to the lead time.  

Employment law: the difference between theory and practice

From a US perspective, Portugal can appear to have a particularly rigid employment framework. Terminating employment contracts is legally more complex than in most US jurisdictions, and employers generally cannot dismiss employees at will.

This is an important consideration, and companies should understand the applicable legal constraints before hiring. But the legal framework does not tell the whole story.

In practice, Portugal has a relatively liquid labor market for information and communications technology professionals. Skilled employees often have alternative employment opportunities, and companies regularly manage departures through mutually agreed terminations, typically involving a modest severance payment.

This does not eliminate the legal constraints, nor does it mean that termination by agreement can be assumed in every case. It does, however, illustrate why understanding how a market functions is just as important as understanding its legislation.

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Bringing Silicon Valley's talent practices to Portugal

Competition is deeply embedded in the culture of American technology companies: beyond competing to develop better products and win more customers, these companies also compete to attract and retain great talent. This competitive mindset translates into employment practices that can differ significantly from those traditionally found in the Portuguese market.

More flexible working arrangements, generous benefits, equity-based compensation, performance incentives, greater employee autonomy and an emphasis on individual development are often central features of the employment proposition offered by US technology companies. In Portugal, these practices can represent a significant competitive advantage.  

However, transferring these practices to Portugal is not always straightforward. The difficulty is not necessarily that they are prohibited. Frequently, it is that the mechanisms used to implement them in the US cannot simply be replicated.

Portuguese employment law is built around a different regulatory tradition, with more prescriptive rules governing working time, remuneration, employment benefits and the employer-employee relationship. Practices that are entirely routine in California may require adaptation to comply with Portuguese law.

For example, flexible working arrangements must be reconciled with statutory working-time requirements and record-keeping obligations. Equity incentive plans designed for US employees may raise different tax and legal issues when extended to Portuguese teams. Performance-based compensation arrangements must account for local rules on remuneration and employee protections.

A purely compliance-driven approach might encourage companies to abandon unfamiliar practices and adopt conventional local arrangements. While apparently safe, that approach risks eliminating precisely the characteristics that make these employers attractive.

The better approach is to understand the commercial and cultural purpose of each practice and then develop a legally sound way of achieving the same objective.

If the goal is flexibility, how can working arrangements be structured to accommodate it? If the objective is to align employees with the company's long-term success, what incentive structures are appropriate? If the company wants to foster autonomy and accountability, how can its management practices operate within the Portuguese employment framework?

The objective should not be to make an American technology company behave like a traditional Portuguese employer. It should be to allow the company to preserve its distinctive culture and competitive advantages while operating successfully within the Portuguese legal framework.

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So, how do you expand into Portugal?

The reasons to come and the way to succeed are connected: one of Portugal's main attractions is its engineering talent, and that talent is exactly what a US company will be competing for once it arrives.  

Start with people. Send a small landing team that knows how the company works, and build the time this takes, including immigration, into your plan.  

Understand the employment framework both as it is written in the law and as it works in practice. Termination rules are stricter than in the US, but the market for technology professionals is relatively liquid, and both facts should shape how you hire.

Bring your way of working with you. For each practice that makes your company attractive to engineers – whether flexibility, equity or autonomy – ask what purpose it serves in your strategy and then find the Portuguese mechanism that achieves the same thing. Your culture is likely to be your most important advantage in the Portuguese talent market, and most of it can make the move.  

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Why Portugal? Transformar uma boa ideia numa operação bem-sucedida

No dia 7 de outubro, durante a minha recente visita a São Francisco, tive o prazer de participar num painel intitulado "Why Portugal?", organizado pela Cooley LLP, uma das principais sociedades de advogados ao serviço do ecossistema tecnológico global.

O painel reuniu a Iberis, uma das principais sociedades de capital de risco portuguesas,; a Unicorn Factory Lisboa, uma incubadora portuguesa, a Patreon, empresa sediada em São Francisco com operações no Porto desde 2019; e a própria Cooley.

Agradeço ao Daniel Paramés, sócio da Cooley, por ter organizado o debate e criado uma oportunidade para trocar perspetivas sobre os aspetos práticos da expansão internacional.

A pergunta "Porquê Portugal?" tem boas respostas, que explorámos em detalhe durante o evento, e resumo algumas delas abaixo. Mas a expansão internacional envolve considerações operacionais, estratégicas e financeiras que determinarão se uma boa ideia se transforma numa operação bem-sucedida. Respondida a pergunta "porquê", importa passar à seguinte: "como?"

Os argumentos a favor de Portugal

Portugal construiu uma proposta de valor convincente para as empresas tecnológicas norte-americanas que procuram reforçar as suas capacidades de engenharia.

O país oferece uma ampla reserva de talento técnico altamente qualificado, apoiada por universidades de excelência e por um ecossistema tecnológico cada vez mais maduro. O domínio do inglês é, em geral, elevado entre os engenheiros e outros profissionais de tecnologia portugueses, o que torna relativamente simples a integração com equipas sediadas nos EUA.

De forma algo contraintuitiva, Portugal oferece também capital significativo às empresas que pretendam desenvolver atividades de I&D no país, proveniente de um conjunto sofisticado de fundos de capital de risco nacionais. Muitos destes fundos investem em termos-padrão do tipo NVCA, já familiares para fundadores e investidores norte-americanos. Portugal é ainda uma boa plataforma para o recrutamento internacional, uma vez que as autorizações de residência para talento na área da engenharia são mais fáceis de obter do que nos EUA ou no Reino Unido.

Estas vantagens são particularmente relevantes para empresas que pretendam criar capacidades de engenharia genuínas, em vez de simplesmente externalizar o desenvolvimento ou serviços de suporte.

No entanto, estas vantagens são apenas parte da equação. Uma operação bem-sucedida exige que as empresas traduzam a sua ambição numa estrutura organizacional que funcione entre diferentes sistemas jurídicos, práticas empresariais e culturas.

Construir uma equipa, em vez de abrir apenas um escritório

Alguns de nós, no painel, temos observado que as empresas mais bem-sucedidas na criação de equipas de engenharia em Portugal enviaram dos EUA uma equipa de arranque (landing team). A cultura organizacional não se importa simplesmente através de um manual de acolhimento ou de uma série de videochamadas. Um pequeno grupo de colaboradores experientes pode fazer uma enorme diferença nas fases iniciais, porque conhece a cultura, os processos e as expectativas da empresa.

O seu papel não se limita a supervisionar o recrutamento ou a definir procedimentos operacionais. Consiste em enraizar as formas de trabalhar da empresa, criar relações com os colaboradores locais e garantir que a nova operação se torna parte integrante da organização, e não um satélite geograficamente distante.

Isto exige uma reflexão cuidadosa sobre imigração, modelos de contratação, estruturas de gestão, incentivos e a relação entre a operação portuguesa e a empresa-mãe norte-americana. As formalidades de imigração levam tempo, pelo que a seleção e a preparação da equipa de arranque irão alongar os prazos.

Direito do trabalho: a diferença entre a teoria e a prática

Vistas dos EUA, as regras laborais portuguesas podem parecer particularmente rígidas. A cessação de contratos de trabalho é juridicamente mais complexa do que na maioria das jurisdições norte-americanas e, em regra, os empregadores não podem despedir livremente os seus trabalhadores.

Trata-se de uma consideração importante, e as empresas devem compreender as restrições legais aplicáveis antes de contratar. Mas o quadro legal não conta a história toda.

Na prática, Portugal tem um mercado de trabalho com elevada mobilidade para os profissionais das tecnologias de informação e comunicação. Os profissionais qualificados têm frequentemente alternativas de emprego, e as empresas gerem regularmente as saídas através da cessação do contrato por acordo, normalmente mediante o pagamento de uma compensação moderada.

Isto não elimina as restrições legais, nem significa que a cessação por acordo possa ser dada como garantida em todos os casos. Ilustra, contudo, por que razão compreender o

Trazer para Portugal as práticas de talento de Silicon Valley

A competição está profundamente enraizada na cultura das empresas tecnológicas norte-americanas: além de competirem para desenvolver melhores produtos e conquistar mais clientes, estas empresas competem também para atrair e reter os melhores talentos. Esta mentalidade competitiva traduz-se em práticas laborais que podem diferir significativamente das tradicionalmente encontradas no mercado português.

Modelos de trabalho mais flexíveis, benefícios generosos, remuneração baseada em participações no capital, incentivos ao desempenho, maior autonomia dos colaboradores e uma aposta no desenvolvimento individual são frequentemente elementos centrais da proposta que as empresas tecnológicas norte-americanas oferecem aos seus colaboradores. Em Portugal, estas práticas podem representar uma vantagem competitiva significativa.

No entanto, transpor estas práticas para Portugal nem sempre é simples. A dificuldade não está necessariamente em serem proibidas. Muitas vezes, está no facto de os mecanismos usados para as implementar nos EUA não poderem ser simplesmente replicados.

O direito do trabalho português assenta numa tradição regulatória diferente, com regras mais prescritivas sobre o tempo de trabalho, a retribuição, os benefícios e a relação entre empregador e trabalhador. Práticas inteiramente rotineiras na Califórnia podem ter de ser adaptadas para cumprir a lei portuguesa.

Por exemplo, os regimes de trabalho flexível têm de ser conciliados com os limites legais do tempo de trabalho e com as obrigações de registo. Os planos de incentivos baseados em participações no capital, concebidos para trabalhadores norte-americanos, podem levantar questões fiscais e jurídicas diferentes quando alargados a equipas portuguesas. Os modelos de remuneração variável em função do desempenho têm de ter em conta as regras locais sobre retribuição e proteção dos trabalhadores.

Uma abordagem centrada exclusivamente no cumprimento normativo poderia levar as empresas a abandonar práticas pouco familiares e a adotar soluções locais convencionais. Embora aparentemente segura, essa abordagem arrisca eliminar precisamente as características que tornam estes empregadores atrativos.

A melhor abordagem passa por compreender o propósito comercial e cultural de cada prática e, depois, encontrar uma forma juridicamente sólida de alcançar o mesmo objetivo.

Se o objetivo é a flexibilidade, como podem os modelos de trabalho ser estruturados para a acomodar? Se o objetivo é alinhar os colaboradores com o sucesso da empresa a longo prazo, que estruturas de incentivos são adequadas? Se a empresa pretende promover a autonomia e a responsabilização, como podem as suas práticas de gestão funcionar dentro do quadro laboral português?

O objetivo não deve ser fazer com que uma empresa tecnológica norte-americana se comporte como um empregador português tradicional. Deve ser permitir-lhe preservar a sua cultura distintiva e as suas vantagens competitivas, operando com sucesso dentro do quadro jurídico português.

Então, como expandir para Portugal?

As razões para vir e a forma de ter sucesso estão ligadas: uma das principais atrações de Portugal é o seu talento em engenharia, e é precisamente por esse talento que uma empresa norte-americana irá competir depois de chegar.

Deve começar-se pelas pessoas. Enviear uma pequena equipa de arranque que conheça o funcionamento da empresa e incluair no seu planeamento o tempo que isso exige, incluindo os procedimentos de imigração.

Compreender o quadro laboral tal como está escrito na lei e tal como funciona na prática. As regras sobre a cessação do contrato são mais exigentes do que nos EUA, mas o mercado de profissionais de tecnologia tem elevada mobilidade, e ambos os factos devem orientar a forma de contratação.

Trazer a cultura da empresa. Para cada prática que torna a empresa atrativa para engenheiros, seja a flexibilidade, a participação no capital ou a autonomia, deve questionar-se que propósito serve na sua estratégia e, depois, deve encontrar-se o mecanismo português que alcança o mesmo resultado. A cultura será provavelmente a maior vantagem no mercado de talento português, e a maior parte dela pode ser transposta.

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