GG Thinks: Pay Transparency Directive: Can You Explain Why You Pay What You Pay?
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Forty years ago, the CEO of a Brazilian manufacturer, Semco, opened the company’s books and discovered that, in this case, full financial transparency produced better decisions and higher revenue. What Ricardo Semler did voluntarily at Semco, the EU Pay Transparency Directive now requires — in a considerably narrower form — of every employer in Europe.
On its surface, the directive's demand is modest: employers must be able to explain why they pay what they pay. In practice, for many organizations, that question will prove harder to answer than expected.
In June 2026, the transposition of the EU Pay Transparency Directive should occur, and organizations in Portugal will be subject to thata framework, which requires a genuine reckoning with how pay decisions are made, documented, and - most of all - justified.
More than a simple compliance exercise, the directive turns a long-standing legal principle into an operational management requirement: employers must be able to show that employees performing equal work, or work of equal value, are paid equally. Where differences exist, they must be explainable by objective, gender-neutral criteria — and employers will carry the burden of proving that those differences are not discriminatory.
Organizations that begin this process now, will have the significant advantage of time. Their process of addressing findings and coming into compliance can be deliberate and strategic, rather than reactive.
The core concept: work of equal value
Following from this principle, there is a deceptively simple question: “what counts as work of equal value?”.
As already known by the companies, the directive establishes that the determination of whether employees are performing work of equal value must be assessed based on objective, gender-neutral criteria. However, the real innovation is an express obligation for employers to develop or adopt a job evaluation methodology capable of applying these criteria consistently across the company’s roles.
Even though the Portuguese law already foresees some obligations in this context, there is a new demand: providing a detailed framework for deciding when two roles constitute work of equal value.
The difficulty of defining equal value
Equal pay claims are relatively straightforward when two employees hold the same position. The harder question — and the one the directive brings into sharper operational focus — is how employers assess pay fairness across different roles that may nonetheless be of equal value.
This raises immediate questions: can a logistics coordinator be compared with an HR specialist? Can a software developer’s contribution be measured against that of a financial analyst? Under the directive, the answer may be yes — provided the comparison rests on a sound evaluative framework applied consistently across the relevant criteria.
In practice, designing that framework involves judgment calls that will inevitably be tested. Organizations will need to decide not only what they measure, but how they weigh different forms of skill, effort, responsibility and working conditions.
One of the most sensitive questions is whether market value — for example, the scarcity premium attached to certain skills or roles — can justify pay differences between jobs that are otherwise of equal value.
Market factors may, in principle, explain certain differences. But under the directive’s framework, a generic reference to “market practice” or “industry benchmarks” will not be enough. Employers will need to demonstrate a genuine, specific and proportionate link between the market factor invoked and the pay differential at issue.
This is particularly relevant in sectors where compensation practices have developed informally or reactively, often through individual negotiation, retention pressure or recruitment urgency. Those explanations may still matter, but they will need to be documented and defensible.
Subjectivity in evaluation
Job evaluation methodologies inevitably involve judgment. Under this directive, organizations must choose which criteria to prioritize, how to weigh them, and how to apply them to concrete roles.
This is where the risk of indirect discrimination becomes more evident. A job evaluation system that gives disproportionate weight to physical effort, for example, may risk undervaluing less visible forms of effort and responsibility — such as emotional labor, communication, coordination or care-related responsibilities — that are common in many female-dominated roles.
The directive’s insistence on gender neutrality means that the evaluation system itself must be defensible. It is not enough to apply criteria consistently. The choice and weighing of those criteria must also be justifiable.
Preparing to comply
Compliance with the directive may not rest on vague or generic conclusions. It requires organizations to genuinely understand how they make pay decisions and to be able to justify those decisions.
That process begins with uncomfortable but necessary questions: what criteria are used when setting salaries for new hires? Does a pay review policy exist, and if so, what guides it? How are differences between similar — or different but potentially equivalent — roles justified?
In practice, many companies will find that their pay criteria are implicit rather than documented, that they are inconsistently applied or that they simply do not exist.
The task ahead is therefore not merely to describe existing practice. It is to build or adopt a methodology that can withstand scrutiny — from employees exercising new rights to pay information, from authorities, and courts applying the reversed burden of proof in discrimination claims.
Beyond compliance: a strategic opportunity
Preparing for the directive is also an opportunity for organizations willing to treat it as such. The process of mapping role structures, documenting evaluation criteria, and measuring existing pay disparities does more than satisfy a legal requirement. It surfaces inconsistencies before they become disputes, strengths governance and management decision-making, and builds the kind of internal coherence that employees and candidates increasingly expect.
The experience of companies that have voluntarily embraced pay transparency shows that the results can be positive. Semco is the paradigmatic example, but the principle holds more broadly. The ability to justify pay decisions clearly and confidently is becoming a core management competency, as relevant as performance evaluation or objective-setting. Pay transparency is no longer purely an HR matter. It touches strategy, reputation and an organization's ability to attract and retain talent in a market increasingly attentive to the coherence between what companies say and what they do.
For that reason, this is a matter for leadership as much as for HR.
Conclusion
The EU Pay Transparency Directive does not prevent pay differentiation. It does not prohibit individual negotiation. It does not require equal salaries for all.
What the directive requires is that differences are grounded in objective criteria — skills, effort, responsibility and working conditions — and that those criteria are applied through a methodology capable of comparing roles on a gender-neutral basis.
The directive, in essence, questions what criteria were used to determine this employee’s salary, and how do those criteria relate to the remuneration of their peers.
For organizations that can respond with data, methodology and consistency, the directive presents no threat; the companies who engage seriously and proactively with these questions now will be well-positioned to navigate what comes next.
Luana Camilo Henriques, Junior Lawyer (Employment)
Joana Simões e Setra Mendão, Associate Lawyer (Employment)
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GG Thinks: Diretiva da Transparência Salarial: Consegue Explicar Por Que Paga o Que Paga?
Há quarenta anos, o presidente executivo da Semco, uma empresa industrial brasileira decidiu disponibilizar a informação da empresa e constatou que uma postura de total transparência financeira permite melhores decisões e maior volume de negócios. O que Ricardo Semler fez de forma voluntária, é agora exigido pela Diretiva Europeia sobre Transparência Salarial a todos os empregadores europeus— de forma consideravelmente mais limitada.
À primeira vista, a exigência da Diretiva parece modesta: os empregadores devem ser capazes de explicar por que pagam o que pagam. No entanto, para muitas organizações, esta pergunta revelar-se-á mais difícil do que se esperaria.
A transposição da Diretiva Europeia sobre Transparência Salarial deve ocorrer até junho de 2026, passando as organizações em Portugal a estar sujeitas a um quadro normativo que exige um confronto genuíno com a forma como as decisões salariais são tomadas, documentadas e — sobretudo — justificadas.
Mais do que um simples exercício de conformidade, a Diretiva converte um princípio jurídico já existente, num requisito de gestão operacional: os empregadores devem ser capazes de demonstrar que os trabalhadores que desempenham trabalho igual, ou trabalho de valor igual, são remunerados de forma igual. Onde existem diferenças, estas devem ser justificadas, através de critérios objetivos e neutros do ponto de vista do género — cabendo aos empregadores o ónus de provar que essas diferenças não são discriminatórias.
As organizações que iniciem este processo agora terão uma vantagem significativa, tendo a possibilidade de identificar e corrigir eventuais desconformidades de forma metódica e estratégica, ao invés de uma postura reativa.
O conceito central: trabalho de valor igual
Deste princípio decorre uma pergunta aparentemente simples: o que conta como trabalho de valor igual?
Conforme já é do conhecimento das empresas, a Diretiva estabelece que a avaliação sobre o desempenho de trabalho de valor igual deve basear-se em critérios objetivos e neutros do ponto de vista do género. A verdadeira inovação, contudo, reside na obrigação expressa de os empregadores desenvolverem ou adotarem uma metodologia de avaliação de funções que permita aplicar esses critérios de forma consistente a todos os cargos da organização.
Ainda que a lei portuguesa já preveja algumas obrigações neste âmbito, surge agora uma exigência adicional: a definição de um quadro detalhado que permita determinar quando duas funções constituem trabalho de valor igual.
A dificuldade de definir “valor igual”
As questões decorrentes relativas a igualdade salarial são relativamente simples, quando dois trabalhadores ocupam o mesmo cargo. A questão mais difícil — e aquela em que a Diretiva se foca de forma clara — é a forma como os empregadores avaliam a equidade salarial entre funções diferentes, que possam, ainda assim, ter valor igual.
Isto levanta questões imediatas: pode um coordenador logístico ser comparado com um especialista de recursos humanos? Pode o contributo de um programador de software ser medido em relação ao de um analista financeiro? Ao abrigo da Diretiva, a resposta poderá ser afirmativa — desde que a comparação tenha por base um quadro de avaliação sólido, aplicado de forma consistente aos critérios relevantes para o efeito.
Na prática, a conceção desse quadro implicará decisões baseadas em juízos que inevitavelmente serão testadas. As organizações terão de decidir não apenas o que avaliam, mas também como ponderam diferentes formas de competência, esforço, responsabilidade e condições de trabalho.
Uma das questões mais sensíveis é a de compreender se o valor de mercado — por exemplo, o prémio associado à escassez de determinadas competências ou funções — pode justificar diferenças salariais entre cargos que são de valor igual, quanto a todos os restantes critérios.
Os fatores de mercado podem, em princípio, fundamentar certas diferenças. No entanto, no âmbito da Diretiva, uma referência genérica a "práticas de mercado" ou "referências setoriais" não será suficiente: os empregadores terão de demonstrar um nexo verídico, específico e proporcional entre o fator de mercado invocado e a diferença salarial em causa.
este aspeto será particularmente relevante em sectores onde as práticas remuneratórias se desenvolveram de forma informal ou defensiva, frequentemente através de negociação individual, pressão de retenção ou urgências de recrutamento. Ainda que pertinentes, estes fundamentos terão de ser devidamente documentados e defensáveis.
Subjetividade na avaliação
As metodologias de avaliação de funções envolvem inevitavelmente uma análise e um juízo. No âmbito desta Diretiva, as organizações terão de escolher quais os critérios a privilegiar, como os ponderar e como os aplicar a funções concretas.
É aqui que o risco de discriminação indireta se torna mais evidente: um sistema de avaliação de funções que atribua relevância ao esforço físico de forma desproporcional, por exemplo, sujeita-se à desvalorização de outras formas de esforço e responsabilidade menos visíveis — como o trabalho emocional, a comunicação, a coordenação ou as responsabilidades de cuidado —, que são comuns a muitas funções predominantemente femininas.
A exigência de neutralidade de género por parte da Diretiva significa que o próprio sistema de avaliação deve ser defensável. Não basta aplicar os critérios de forma consistente: a escolha e a ponderação desses mesmos critérios têm de ser igualmente fundamentados.
Preparar para cumprir
A conformidade com a Diretiva não pode assentar em conclusões vagas ou genéricas: é exigido que as organizações compreendam genuinamente como tomam as decisões salariais e sejam capazes de as justificar.
Esse processo começa com perguntas incómodas, mas necessárias: que critérios são utilizados na fixação dos salários de novos trabalhadores? Existe uma política de revisão salarial e, em caso afirmativo, o que a orienta? Como se justificam as diferenças entre funções semelhantes — ou diferentes, mas potencialmente equivalentes?
Na prática, muitas empresas vão concluir que os seus critérios salariais são implícitos em vez de documentados, são aplicados de forma inconsistente ou que simplesmente não existem.
A tarefa que se impõe não é, portanto, apenas a de descrever a prática existente, mas sim de construir ou adotar uma metodologia capaz de resistir ao escrutínio dos trabalhadores que exercem novos direitos de acesso à informação salarial, das autoridades nacionais e dos tribunais, quando for aplicado o regime de inversão do ónus da prova nos processos de discriminação.
Para além da conformidade: uma oportunidade estratégica
A preparação para a Diretiva é também uma oportunidade para as organizações que a queiram encarar como tal. O processo de mapeamento das estruturas de funções, de documentação dos critérios de avaliação e de medição das disparidades salariais existentes faz mais do que satisfazer uma exigência legal: permite identificar inconsistências que possam dar origem a litígios, reforça a governação e a tomada de decisões de gestão, e permite construir uma narrativa interna coerente, que os trabalhadores e os candidatos esperam cada vez mais encontrar.
A experiência de empresas que voluntariamente adotaram a transparência salarial demonstra que os resultados podem ser positivos. A Semco é um exemplo paradigmático, ainda que o princípio tenha uma aplicação mais ampla. A capacidade de justificar as decisões salariais de forma clara e segura está a tornar-se uma competência de gestão central, tão relevante como a avaliação de desempenho ou a definição de objetivos. A transparência salarial não é apenas uma questão puramente de recursos humanos: toca a estratégia, a reputação e a capacidade de uma organização atrair e reter talento num mercado cada vez mais atento à coerência entre o que as empresas dizem e fazem.
Por essa razão, este é um tópico que diz respeito à liderança, tanto quanto aos recursos humanos.
Conclusão
A Diretiva Europeia sobre Transparência Salarial não proíbe a diferenciação salarial. Não impede a negociação individual. Não impõe salários iguais para todos.
A Diretiva vem exigir que as diferenças assentem em critérios objetivos — competências, esforço, responsabilidade e condições de trabalho — e que esses critérios sejam aplicados através de uma metodologia capaz de comparar funções numa base neutra do ponto de vista do género.
A Diretiva pergunta, em essência, quais os critérios que determinaram o salário deste trabalhador e de que forma esses critérios se relacionam com a remuneração dos seus pares.
Para as organizações que consigam responder com dados, metodologia e consistência, a Diretiva não representa qualquer ameaça. Já as empresas que se envolvam seriamente e de forma proativa nestas questões, estarão mais bem posicionadas para enfrentar o que vier a seguir.
Luana Camilo Henriques, Junior Lawyer (Employment)
Joana Simões e Setra Mendão, Associate Lawyer (Employment)